ORIENTACIONES DE IMPLANTACIÓN Y USO Orientaciones de uso de los manuales

1º. Si lo que se quiere hacer es diagnóstico del servicio en su “proceso productivo” (relativo a los servicios o apoyos que se prestan a las personas con retraso mental y/o a sus familias) e introducir mejoras concretas en el mismo, revisad a fondo el epígrafe “Orientaciones para una buena práctica”.

Como ya se ha dicho, el Manual sirve para reflexionar, para chequear los servicios. Y será mejor hacerlo en equipo, y si es un equipo transversal mejor porque ofrece más posibilidades de recoger puntos de vista diversos. Será más atinada la reflexión de todos aquellos que intervienen en el “proceso productivo”. Es más rica una reflexión colectiva que individual, porque además de obtenerse conclusiones compartidas se aprende de las reflexiones de los demás.

¿Cómo hacerlo? Es muy sencillo

Leídas y meditadas individualmente y después en grupos de debate, cada una de las buenas prácticas, pueden quedar clasificadas en:

- Estamos de acuerdo y ya la hacemos

- Estamos de acuerdo y vamos a hacerla

- Estamos de acuerdo pero deberíamos adaptarla

- Estamos de acuerdo y deberíamos hacerla pero hay que crear condiciones para poder hacerla

- Estamos de acuerdo pero no es de nuestro ámbito

- No estamos de acuerdo en que sea una buena práctica y proponemos una mejor.

Para hacerlo se puede utilizar una plantilla recogida en un fichero adjunto.

A continuación podría hacerse un análisis, un chequeo, de las buenas prácticas que nuestra organización hace, pero que no están contempladas en los Manuales. Una vez detectadas y escritas podrán enviarse a un ‘banco común de las buenas prácticas FEAPS’.

Tras este análisis se expondrían los resultados (se haría una devolución a los participantes) y se podría establecer el plan de trabajo para incorporar las nuevas buenas prácticas en el servicio que han sido consideradas positivas o para eliminar otras que no tendrían ahora sentido, así como el plan para garantizar que se incorporan con eficacia: creación de grupos de trabajo, planificación de la formación, etc.

2º. Si lo que se quiere hacer es chequear el funcionamiento del servicio e introducir mejoras en el mismo entrad de lleno en el epígrafe “Orientaciones para el funcionamiento de los servicios”.

Aquí, tratado de forma más heterogénea en los distintos Manuales, se recogen, en general, orientaciones sobre legislación, documentos básicos como reglamentos de régimen interior u otros, estándares fundamentales sobre espacio físico, personal, material, seguridad y prevención, gestión del servicio, planificación individual, servicios complementarios, las relaciones con la familia, etc.

Meditad igualmente, de manera detenida, las propuestas que se plantean en el capítulo, aunque en este caso estén más desarrolladas que las “buenas prácticas” del capítulo II, utilizando el mismo procedimiento y la misma plantilla tipo. Si no resulta podéis fabricar otra o cualquier otro método de análisis. Lo importante es que cada servicio encuentre sus parámetros de funcionamiento de calidad, estén o no en el Manual, de forma meditada y colectiva.

Las conclusiones serán una información inestimable para la toma de decisiones de la gerencia o de la dirección del servicio en materia de funcionamiento en lo que se refiere a la planificación de las mejoras que el servicio precisa.

3º. Si lo que se necesita es saber cómo está organizado el servicio para garantizar los derechos de los clientes a fin de introducir las mejoras que sean pertinentes consultad con todo el cuidado y toda la seriedad que sea posible el epígrafe sobre “Derechos de los clientes”.

Normalmente, en este capítulo, se recogen los derechos y deberes de los clientes en el contexto del servicio que se trate y además se desarrolla un modelo sencillo de Sugerencias y Reclamaciones.

El procedimiento para chequear el servicio respecto a este capítulo puede ser el mismo que los dos anteriores, aunque en este caso parece inevitable contrastar las conclusiones con los propios clientes (personas con retraso mental, familiares, etc.).

Una vez recabada la opinión de los clientes se trata de introducir las mejoras o de crear al completo la estructura de “atención al cliente”, algo de lo que no puede prescindir una organización de calidad. Es ésta una estructura que más allá de “dar la lata” ofrece una información –feed back- valiosísima para mejorar permanentemente.

4º. Si no os conformáis con incorporar mejoras concretas en vuestro servicio y lo que queréis es asegurar esas mejoras y, más aún, asegurarlas permanentemente, visitad el epígrafe “Orientaciones sobre procesos de gestión” en TEXTOS COMUNES.

La clave de la mejora es convertir las buenas prácticas elegidas para nuestro servicio en procesos de actividad con un objetivo previamente determinado. Definir los procesos significa identificar las secuencias, las fases sucesivas, y comprender quiénes son los encargados de las acciones. La comprensión conjunta de todos los intervinientes que añaden valor a un proceso es tener la oportunidad de evaluarlo y de mejorarlo y, además, de hacerlo permanentemente.

La lectura de las ideas rectoras del epígrafe “Orientaciones sobre procesos de gestión”, de “El cambio y la mejora continua”, de “la importancia de los procesos en la obtención de resultados” y la de “orientación al cliente”, junto con la lectura detenida de los procesos esenciales de “organización del trabajo”, “dirección”, “gestión del personal” y “comunicación”, son, sin olvidar el que los precede a todos, el de “planificación”, una buena manera de enmarcar y de empezar a comprender los procesos de mejora continua.

Si además consideráis que deben mejorar, además de los “procesos productivos” de provisión de apoyos a los clientes finales, personas con retraso mental y sus familias, también los “procesos organizativos”, consultad el documento de apoyo nº 1 sobre Indicadores para el seguimiento de los procesos de gestión y el ejemplo de cuadro de mando que en él se incluye.

5º. Pero si lo que, al fin, sentís es que habría que darle una orientación o reorientación estratégica a la organización y que deberiáis atreveros a acometer los cambios que se consideren necesarios, por profundos que éstos sean, será conveniente leer de nuevo, ahora desde otra perspectiva, el epígrafe “Orientaciones sobre procesos de gestión” de TEXTOS COMUNES.

En este caso es necesario hacer una lectura completa, detenida y con mucha atención del Anexo, especialmente, del contenido de las ideas rectoras de “misión-visión-valores”, de “¿qué tipo de organización necesitamos?”, así como de los procesos esenciales de “planificación”, de “dirección”, de “comunicación” y de “gestión del entorno”. Así mismo, será de mucha utilidad seguir las indicaciones de “Recomendaciones para empezar” y utilizar los documentos de apoyo que complementan el capítulo, especialmente el de “planificación estratégica” o el de “enfoque sistemático para desarrollar una visión”.

En todo caso, las buenas prácticas que aparecen en este capítulo anexo, se utilicen para la mejora o para el cambio, son también chequeables y “reflexionables” utilizando la misma plantilla que aparece en el punto primero de estas orientaciones.